Os gerentes de nível médio são seu próximo ás na manga?

História de negócios é carregado de desventuras na gerência intermediária. No entanto, os gestores intermédios são essenciais para a saúde e o desempenho organizacional, e tornam-se cada vez mais importantes à medida que o trabalho continua a transformar-se, de acordo com o novo livro Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work (Harvard Business Review Press, julho de 2023). Neste episódio do The McKinsey Podcast, os autores Emily Field, Bryan Hancock e Bill Schaninger conversam com a diretora editorial global Lucia Rahilly sobre os custos da gestão intermediária que deu errado — e sobre um novo modelo para acertar.

Lúcia Rahilly: Quando digo gerente intermediário, o que vem à mente? Talvez seja o tropo familiar. . .

Bill Shaninger:Alguém que está regularmente perdendo o juízo, sem saber exatamente como lidar com seu chefe, com as demandas da empresa ou com as necessidades das pessoas que está tentando desesperadamente liderar.

Lúcia Rahilly: Esse é o sócio sênior emérito da McKinsey, Bill Schaninger. Emily Field e Bryan Hancock, sócios da McKinsey, concordam que os gerentes de nível médio têm uma má reputação.

Emily Campo:Existe esta ideia de que os gestores intermédios são os burocratas – eles fazem o trabalho.

Bryan Hancock:São eles que estão lá para garantir que as três etapas extras do processo prescrito sejam cumpridas, ou que convocam quatro reuniões extras, ou que estão atrapalhando.

Lúcia Rahilly: Ai. Mas Bill, Emily e Bryan estão a combater a reputação banal dos gestores intermédios intrometidos ao escreverem o seu novo livro, Power to the Middle. Eles acreditam que os gestores intermédios não só estão longe de ser dispensáveis, como também são, de facto, essenciais para um local de trabalho inspirado e mais produtivo – especialmente no pós-pandemia.

Portanto, afastando-nos um pouco do estereótipo, a definição mais básica de gestão intermédia é exatamente o que parece.

Bryan Hancock:É um gerente que fica em algum lugar entre a linha de frente e a diretoria executiva.

Emily Campo:E quando você pensa em gerenciar, é uma forma de arte em si, muitas vezes de influenciar e realmente pensar em ser a camada de tradução e compreender uma visão de cima para baixo.

Lúcia Rahilly:E é a implementação dessa visão de cima para baixo que é crucial e frequentemente esquecida.

Emily Campo: Qual é uma das funções mais importantes que um gerente desempenha? É ser um líder de pessoas. E muitas vezes esquecemos o papel vital que um gestor desempenha.

Lúcia Rahilly: Aqui está a coisa. Feito da maneira certa, a gerência intermediária é na verdade uma oportunidade.

Bryan Hancock: É aí que está a acção, e é o que mais se aproxima de influenciar as pessoas no dia-a-dia: a sua experiência, a sua vida, o que está a acontecer. E é o papel mais próximo de realmente assumir uma visão ampla e torná-la realidade.

Emily Campo: Os gerentes intermediários dão o melhor de si quando têm autonomia para liderar e gerar impacto. Eles podem pegar a visão de um líder e torná-la realidade. E são ímãs de talentos que atraem profissionais de alto desempenho e os fazem brilhar ainda mais, desenvolvendo-os e formando-os.

Lúcia Rahilly: E os gestores que têm sucesso são aqueles que respondem razoavelmente à realidade das pessoas que lideram. Aqui está um ótimo exemplo.

Emily Campo: Contarei a história de dois gerentes diferentes da mesma unidade de negócios que lidam com trabalho híbrido. Então, um CEO disse: “Todos voltam ao escritório 40 horas por semana”. Um gerente – que tinha formação mais técnica – passou essa mensagem para sua equipe: “Todos no escritório 40 horas por semana. Vamos." Um dos membros de sua equipe, que foi bastante literal, disse: “Bem, estarei em campo três dias na próxima semana. Como faço para atingir minhas 40 horas? E o gerente técnico disse: “Espere. Tenho que voltar à liderança e perguntar.”

Outra gerente, da mesma equipe, recebeu a mesma ordem — 40 horas por semana no escritório — e disse à equipe: “Ei, sei que vocês estão focados em gerar resultados. Eu sei que você está no mercado agora. Vamos nos reunir no escritório quando fizer sentido. E vamos nos concentrar em fazer o que é certo.”